Нуржанов Аскар Сабитович

Наступило время высказать мнение по поводу гибридного подхода …

Встретилась статья в Harward Business Review “Пришло время завершить битву между “Водопадом и Эджайлом” (HBR: It's Time to End the Battle between Waterfall and Agile). Статья профессиональная, плюсы/минусы, примеры. Главный вывод в статье, что гибридный подход является ключом к успеху проектов. Само же название статьи послужило основой для названия поста, и заставило подумать о своем понимании «гибрида»!

За последние несколько лет, очень часто поднимался и продолжает подниматься вопрос о гибридном подходе, приводятся результаты исследований о соотношении проектов с применением классических, гибких и гибридных подходов. Хотя большинство исследований проводится ИТ-компаниями, справедливости ради надо сказать, выводы в исследованиях говорят о том, что гибкие подходы лучше применять в создании информационных систем. И есть признание что капитальные проекты целесообразнее реализовывать с использованием предиктивного подхода. Битвы получается нет, и значит нет войне!

Действительно, какая может быть гибкость в капитальном проекте, когда необходимо заказать оборудования с длительным сроком изготовления и поставки (LLI) за полтора года до монтажа. Также, не может быть (или почти не может быть) жесткости в определении конечного содержания разрабатываемой информационной системы.

Методом исключения выходит, что гибридный подход в основном используется в проектах, отличных от капитальных и сферы ИТ?!

Руководство проектами - Фактор успеха

Несмотря на то, что многолетняя почти «горизонтальная» линия доли неуспешных проектов [1] не коррелирует с прогрессивно «возрастающей» кривой роста сертифицированных специалистов [2], продолжаю настаивать, что в дисциплине «Управления проектами» мы (как профессиональное сообщество) продвинулись достаточно вперед. Грамотно выстраиваем процессы проектной деятельности, успешно используем инструменты и методы управления проектами, есть продвинутая система развития проектных компетенций. Что же касается дисциплины «Руководства проектами», на мой взгляд, мы где-то в начале пути.

Руководство проектами в первую очередь касается «больших» проектов. При этом надо признать, что крупные компании обычно имеют хорошо проработанную нормативную базу, а ответственность всей вертикали управленческой иерархии детально прописана в матрицах RA(S)CI. Но почему-то часть проектов превышает плановые сроки и не достигают поставленных целей. Конечно, мы не можем говорить об этом квалифицированно, так как в России отсутствует прозрачная статистика по реализации проектов. Но, характер обсуждений в профессиональных чатах, да и наш личный опыт говорят, что все-таки неуспешные проекты имеют место быть во многих компаниях.

Руководство проектами находится на стыке Корпоративного управления и Управления проектами. Точками пересечений являются такие направления как контроль крупных проектов, согласование ключевых сделок, утверждение инвестиционного бюджета, формирование и мониторинг портфеля проектов, управление рисками, организационные изменения, КПЭ и т. д.

Важной частью продвинутого Корпоративного управления является работа Совета директоров (СД) с привлечением независимых директоров. Именно там задается так называемый «тон сверху». Твердо уверен, что развитие корпоративного управления и инициативы по внедрению проектного управления должны быть синхронизированы. Успех результатов проектной деятельности должен быть обязательным элементом в повестке СД, как вариант одного из комитетов - Комитета по стратегии, или Комитета по инвестициям. Идеально, если кто-либо из независимых директоров будет иметь соответствующую экспертизу.

Факторы неспешности проектов, вторая часть.

В прошлом очерке была ссылка на данные о многократном росте числа сертифицированных специалистов проектного управления на фоне почти неизменной доли «неуспешных» проектов за прошедшую декаду.

Первым представленным фактором неуспешности проектов, на мой взгляд, была недостаточная вовлеченность топ-менеджмента компаний в процессы реализации проектов и как причина недостаточная осведомленность о принципах управления и руководства проектами. Проходят проектную сертификацию в основном специалисты, участвующие в процессах Управлении проектом, а не представители уровня Руководства проектами, чье влияние на успех кратно больше, чем «Управляющих» проектами. Здесь сознательно не использую термин «Руководитель» проекта.

Вторым фактором неуспешности считаю то, что не очень строго соблюдаются условия реализации самих проектов. К условиям отношу утвержденные параметры и требования, проистекающие из областей знаний.

Мы чрезмерно акцентируемся на инструментах и процессах проектного управления. Позволю себе аналогию. Мы купили современный автомобиль, напичканный электроникой, плюс адаптивный круиз-контроль и прочие фишки. Но, ехать нам точно придется по непроторенной дороге. Просто исходя из определения проекта, которое мы сами же транслируем, что даже типовой проект здания как минимум отличается его местоположением. Конечная точка пути будет достигнута за счет мастерства Пилота и опыта Штурмана, а не за счет «электронных» помощников. Да и старая добрая «механика» будет получше любого вариатора в условиях бездорожья.

Факторы неспешности проектов, первая часть.

В середине сентября этого года, АЦ при правительстве РФ провел круглый стол ПРО Сертификацию. В одном из докладов был показан 6-кратный рост сертифицированных специалистов по системе 4-L-C IPMA с 2007 по 2022.

Решил сопоставить 2 цифры, количество сертифицированных проектных специалистов и статистику успешности проектов. По успешности проектов данных по России данных не нашел, а по глобальным данным взял информацию из отчета PMI “Pulse of profession”. В ежегодных отчетах PMI отслеживаются данные с 2011 по 2021 год. Количество проектов признанных неуспешными, или «предположительно неуспешных»[1] немного менялось на протяжении 10 лет, но в итоге осталось таким же, как и ранее, 12%.

По количеству сертифицированных специалистов, сопоставил примерные данные по трем сертификациям, IPMA, PMI и PRINCE2 (включает также MSP etc.). Пришел к следующим цифрам: в 2011 году, количество сертифицированных специалистов составляло около 1 млн человек, а в 2021 более 3,5 млн. Т.е. количество проектных профессионалов (как минимум успешно сдавших экзамены на сертификацию) увеличилось почти в 4 раза, но это не добавило успешности реализуемым проектам.

Под улюлюканье скептиков получения пользы от применения системного проектного управления можно сделать вывод, что сам проектный подход не приносит значительного вклада в успешную реализацию проектов. Так ли это?