Руководство и Управление проектами (3)

Руководство проектами - Фактор успеха

Несмотря на то, что многолетняя почти «горизонтальная» линия доли неуспешных проектов [1] не коррелирует с прогрессивно «возрастающей» кривой роста сертифицированных специалистов [2], продолжаю настаивать, что в дисциплине «Управления проектами» мы (как профессиональное сообщество) продвинулись достаточно вперед. Грамотно выстраиваем процессы проектной деятельности, успешно используем инструменты и методы управления проектами, есть продвинутая система развития проектных компетенций. Что же касается дисциплины «Руководства проектами», на мой взгляд, мы где-то в начале пути.

Руководство проектами в первую очередь касается «больших» проектов. При этом надо признать, что крупные компании обычно имеют хорошо проработанную нормативную базу, а ответственность всей вертикали управленческой иерархии детально прописана в матрицах RA(S)CI. Но почему-то часть проектов превышает плановые сроки и не достигают поставленных целей. Конечно, мы не можем говорить об этом квалифицированно, так как в России отсутствует прозрачная статистика по реализации проектов. Но, характер обсуждений в профессиональных чатах, да и наш личный опыт говорят, что все-таки неуспешные проекты имеют место быть во многих компаниях.

Руководство проектами находится на стыке Корпоративного управления и Управления проектами. Точками пересечений являются такие направления как контроль крупных проектов, согласование ключевых сделок, утверждение инвестиционного бюджета, формирование и мониторинг портфеля проектов, управление рисками, организационные изменения, КПЭ и т. д.

Важной частью продвинутого Корпоративного управления является работа Совета директоров (СД) с привлечением независимых директоров. Именно там задается так называемый «тон сверху». Твердо уверен, что развитие корпоративного управления и инициативы по внедрению проектного управления должны быть синхронизированы. Успех результатов проектной деятельности должен быть обязательным элементом в повестке СД, как вариант одного из комитетов - Комитета по стратегии, или Комитета по инвестициям. Идеально, если кто-либо из независимых директоров будет иметь соответствующую экспертизу.

Одной из первоначальных инициатив по укреплению Руководства проектами в Компаниях, считаю разработку Принципов проектного управления. Для Руководителей Компании требуются лаконичные высокоуровневые документы, где определены основополагающие положения. С другой стороны, Принципы должны стать своего рода Политикой проектной деятельности для всей структуре регламентирующих документов (от положений до инструкций). Хорошими примерами для начала обсуждения могут быть принципы методологии PRINCE2 или основополагающие принципы Agile-манифеста. Недавний пример включении принципов в Руководство PMBOK (седьмое издание) говорит о переосмыслении разработчиками влияния быстро меняющегося внешнего мира на результаты проектной деятельности. Для нас будут актуальны принципы, заложенные в СОВНЕТ-Agile [3], учитывающие особенности управления проектами в российских условиях.

Следующим логическим и практическим шагом считаю разработку Положения о Спонсоре (проекта/программы/портфеля). Не буду приводить доводы в пользу Спонсорства, есть очень много статей, исследований по эффективности данного фактора. Предположу, что в нашей стране только единичные компании имеют такое положение. В моей практике использовалось описание только роли ЛПР (лицо, принимающее решение) и Куратора проекта в Глоссарии к Положению по управлению проектами. Если роль Спонсора не формализована, то ей не будет места в вышеупомянутой матрице RA(S)CI. Без Спонсора проектов матрица выглядит более функциональной, нежели проектной.

Приведенные рекомендации не конечны и не абсолютны. Уверен, у каждого есть свой «набор пожеланий» к уровню корпоративного управления.

Если взять краткие определения - Руководство отвечает на вопрос ЧТО? а Управление раскрывает вопрос КАК? – то по описанию все выглядит очень просто. По силе же воздействия, разница большая. Здесь точно применим принцип Парето, в том, что даже несколько вопросов на уровне Руководства оказывает значительно больше влияния на успешность проектов, чем вклад всех участников уровня Управления вместе взятых. Естественно, вопросы должны быть правильные!

[1] Данные из отчетов Pulse of the Profession, PMI (2016–21 гг).

[2] На сайте ЦОРПУ (Центр оценки и развития проектного управления) и ГК Проектная практика регулярно публикуются данные по количеству сертификатов в мире и в России.

[3] «СОВНЕТ-Agile: Руководство по компетентности профессионалов в управлении проектами классическими и гибкими методами в российских условиях». https://sovnet.ru/publication/sovnet-agile

Аскар Нуржанов
IPMA Level A, ПМ Стандарт, PMP, Cert IoD