Руководство и Управление проектами

Факторы неспешности проектов, вторая часть.

В прошлом очерке была ссылка на данные о многократном росте числа сертифицированных специалистов проектного управления на фоне почти неизменной доли «неуспешных» проектов за прошедшую декаду.

Первым представленным фактором неуспешности проектов, на мой взгляд, была недостаточная вовлеченность топ-менеджмента компаний в процессы реализации проектов и как причина недостаточная осведомленность о принципах управления и руководства проектами. Проходят проектную сертификацию в основном специалисты, участвующие в процессах Управлении проектом, а не представители уровня Руководства проектами, чье влияние на успех кратно больше, чем «Управляющих» проектами. Здесь сознательно не использую термин «Руководитель» проекта.

Вторым фактором неуспешности считаю то, что не очень строго соблюдаются условия реализации самих проектов. К условиям отношу утвержденные параметры и требования, проистекающие из областей знаний.

Мы чрезмерно акцентируемся на инструментах и процессах проектного управления. Позволю себе аналогию. Мы купили современный автомобиль, напичканный электроникой, плюс адаптивный круиз-контроль и прочие фишки. Но, ехать нам точно придется по непроторенной дороге. Просто исходя из определения проекта, которое мы сами же транслируем, что даже типовой проект здания как минимум отличается его местоположением. Конечная точка пути будет достигнута за счет мастерства Пилота и опыта Штурмана, а не за счет «электронных» помощников. Да и старая добрая «механика» будет получше любого вариатора в условиях бездорожья.

На мой взгляд, мы как проектные профессионалы уделяем недостаточное внимание вопросам организации и обеспечения проектов, и очень часто дискутируем об инструментах проектного управления. «Инструменты», конечно, служат повышению качества управления, или обеспечивают комфорт, что также требуется несомненно, но эти инструменты не влияют впрямую на достижение результатов проекта. Например, практическое применение искусственного интеллекта, на мой взгляд, ограничивается лишь некоторыми аспектами в планировании и отчетности. Готов поменять предубеждение, если увижу конкретные примеры. Сорри за Олдскул-ьное настроение.

Что действительно важно для успеха, так это наделить проект человеческими ресурсами еще на стадии планирования проекта, грамотно подобрать соотношение собственных и привлеченных специалистов в матричной структуре, наладить коммуникации со всеми заинтересованными сторонами, продумать систему материальной/нематериальной мотивации участников проекта. Предельно критично соблюсти последовательность и сроки при принятии решений, тщательно проработать возможные ограничения в графике проекта. Нередко, мы сами же выдаем на тендер по выбору подрядчика график из ПОСа (проект организации строительства), который не учитывает даже погодные условия, не говоря уже о десятках других ограничений и рисках. А впоследствии удивляемся, что подрядная организации сообщает о невозможности уложиться в сроки по договору.

Не пройдя качественно и до конца этапы Оценка и Выбор, мы зачастую руководствуемся нашими национальными принципами: «война план покажет» и «главное ввязаться в драку». Неоправданная «агрессивность» графика в начале проекта, сменяется последующей «апатией» и непропорционально б’ольшим отставанием от плановых сроков (schedule slippage) контрольных точек. Чем чаще сдвигаем график «налево», тем больше уходим «направо».

Возьмем недавний пример приостановки капитальных проектов весной 2022 года. Скорей всего, многими компаниями приостановка проектов была объяснена введением экономических санкций, в частности запретом на ввоз технологического оборудования. Убежден, что во многих проектах была большая вероятность успеть завезти оборудование, если бы договор изготовления и поставки был подписан согласно первоначально утвержденному графику проекта. Предполагаю, что многие с этим столкнулись. Причиной позднего подписания могла быть излишняя «бюрократия», поиск дополнительной экономии (зачастую незначительной), запоздалое вовлечение соответствующих специалистов в техническую экспертизу, и много других причин.

Выше и ранее показаны два фактора неуспешности проектов. Это (1) Низкий уровень Руководства проектами и (2) Нестрогое соблюдение условий реализации проектов. Приведенные факторы — это личная профессиональная рефлексия. Конечно же, факторов больше…