Руководство и Управление проектами

Факторы неспешности проектов, первая часть.

В середине сентября этого года, АЦ при правительстве РФ провел круглый стол ПРО Сертификацию. В одном из докладов был показан 6-кратный рост сертифицированных специалистов по системе 4-L-C IPMA с 2007 по 2022.

Решил сопоставить 2 цифры, количество сертифицированных проектных специалистов и статистику успешности проектов. По успешности проектов данных по России данных не нашел, а по глобальным данным взял информацию из отчета PMI “Pulse of profession”. В ежегодных отчетах PMI отслеживаются данные с 2011 по 2021 год. Количество проектов признанных неуспешными, или «предположительно неуспешных»[1] немного менялось на протяжении 10 лет, но в итоге осталось таким же, как и ранее, 12%.

По количеству сертифицированных специалистов, сопоставил примерные данные по трем сертификациям, IPMA, PMI и PRINCE2 (включает также MSP etc.). Пришел к следующим цифрам: в 2011 году, количество сертифицированных специалистов составляло около 1 млн человек, а в 2021 более 3,5 млн. Т.е. количество проектных профессионалов (как минимум успешно сдавших экзамены на сертификацию) увеличилось почти в 4 раза, но это не добавило успешности реализуемым проектам.

Под улюлюканье скептиков получения пользы от применения системного проектного управления можно сделать вывод, что сам проектный подход не приносит значительного вклада в успешную реализацию проектов. Так ли это?

На мой взгляд, здесь 2 фактора. Первый фактор относится к вопросу, кто сертифицируется и какие знания/умения тестируются. Сертифицируются в основном субъекты, задействованные в процессах проектного УПРАВЛЕНИЯ. Субъекты, участвующие в процессах РУКОВОДСТВА проектами, не самые частые кандидаты на проектную сертификацию. Хотя, надо признать, что в России есть положительная практика сертификации по стандартам IPMA руководителей из государственного сектора.

Если возьмем ГОСТ (21500), то там есть четкое разделение между Организацией проекта и Руководство проектом. Конечно, основная проектная «операционная» работа делается командой проекта, но значительное влияние на продвижение проекта оказывает Спонсор. Роль Менеджера (управляющего)[2] проекта проработана с избытком - существуют различные модели компетентности (напр. PMI PMCDF), программы развития, положения, должностные инструкции. Но, если спросить у бизнеса, есть ли у них Положение о Спонсоре проекта, единицы если кто-либо ответит положительно.

Очень часто, значительные усилия затрачиваются на поиск «правильного» Менеджера проекта, вместо того чтобы наладить эффективный процесс принятия решений, организовать работу ОУП и сформировать систему управляющих органов.

Область Управления проектами достаточно хорошо проработана. Не редким фактом является Академия управления для членов команд проектов, большинство освоило информационные системы мониторинга и контроля проектов, регламентирующие документы свободно переходят из одной компании в другую. А вот подвигнуть само Руководство компаний к соответствующему проектному надзору[3] не получается.

В общем, именно с Управлением проектами у нас более-менее все хорошо. Профессионально сообщество должно направить свои усилия на становление института Спонсоров, убеждению именно Руководителей предприятий к применению системного подхода. Уроки извлеченные и хорошие практики должны продвигать именно топ-руководители, в этом случае эффективность применения возрастет мульти-кратно.

Второй фактор несоответствия количества сертификаций и успешности проектов приведу отдельно, и на мой взгляд он в том числе проистекает из первого фактора.

Аскар Нуржанов

IPMA Level A, ПМ Стандарт, PMP, Cert IoD

[1] В отчете Pulse of Profession, термин указан как “deemed failure”.

[2] Сознательно не употребляю термин Руководитель проекта с целью разделения понятий Руководство и Управление.

[3] Здесь от слова Steer.